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            日本消费社会演变史 —— 窥见未来20年的中国

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            东京大学SGU申请团队 10年申请经验:https://qic.ac.cn/【微信/QQ:1119261】

            日本的消费零售业师承于美国 ,70 年代把美国的便利店业态移植到国内 ,最后做到了世界第一  。研究美国  ,我们可以看到 possibility  ,但研究日本 ,我们知道如何将这些 possibility 变成 reality  。

            本文经创投圈自媒体[42章经(公众号 ID: myfortytwo)]授权转载  。

            作者 |Michael Fang

            本文根据京东投资部 Michael Fang在「42章经商学院」的线下分享《日本消费社会演变史》上的部分发言整理而来 。

            Michael Fang  ,毕业于日本早稻田大学数学系 ,现任职于京东投资部  ,长期关注中国和日本的大消费领域(零售为主) ,是日本 Bridge Asia Foundation 财团成员  ,曾任职日本 J.P. Morgan 野村综合研究所  。

            我在日本看零售企业时  ,有一种看到未来中国的感觉 。所以今天我想探讨三件事情:为什么要学日本 ,要向日本学什么 ,以及怎么样去学日本  。

            展开来讲  ,我们通过看日本整个宏观社会和业态变迁背后演变的规律  ,来找中国未来零售业会有什么样的机会存在 。然后  ,再从具体的企业着手 ,去看日本零售业态出现一些结构性变革的时间点 ,将之映射到当下的中国 ,看有什么启发  。

            首先  ,我们为什么选择研究日本  ?有四个原因:

            第一  ,日本面积小  ,民族单一  ,消费社会变化步幅相对整齐  ,是一个很好的研究样本  ,易于把脉络梳理清楚;

            第二 ,中日零售商业模式的底层要素更有相似性  。文化上的共通性无需多言  ,在社会层面上  ,中国一线及部分二线城市和日本的关东关西都市圈  ,在人口密度、城镇化发展水平上都很接近 。整体上而言  ,20 年后 ,中国的人口结构也会非常接近于当下的日本;

            第三  ,中国作为后来居上者  ,更应借鉴日本如何做到对于先进技术和商业模式的成功转化 。我有个观点  ,研究美国 ,我们可以看到 possibility  ,但研究日本  ,我们知道如何将这些 possibility 变成 reality  。日本的消费零售业师承于美国 ,70 年代把美国的便利店业态移植到国内  ,最后做到了世界第一  。

            第四  ,孙正义的时间机器理论  。这也是他投资阿里的逻辑  。在一个发达经济体里出现的商业模式  ,拿到一个新兴经济体里去运用时  ,就好像乘坐时光机回到了几十年之前  ,可以按照原来的逻辑再来一遍 。中日的消费零售业  ,更是如此  。

            日本消费社会变迁史  ,

            可映射到中国各线城市的消费现状

            日本零售业变化趋势的背后  ,其实是一些最基础的商业要素演进、互动的结果 ,比如人口密度、城镇化水平、人均收入等 。这套「公式」有很强的通用性  ,而且这些变量随着时间基本呈线性发展  。因此  ,如果未来世界上没有出现非常大的技术创新  ,那么  ,其他地区线下零售业演变的逻辑都会和日本比较相似 。

            但中国其实是一个地理和阶层分化非常复杂的国家 ,所以  ,日本横向演变的业态变化逻辑 ,放到中国会纵向地映射到不同的城市里  。

            我会用一个二级市场的分析框架「康波周期理论」来讲日本消费变迁的趋势 。

            图1:康波周期理论

            大家知道 ,经济是有周期变化的  ,这里面又有四个嵌套的小周期  。如上图所示  ,第一个叫在库投资  ,就是企业的库存投资周期  ,时长 5年左右;再往下是设备投资周期 ,是 10年左右;然后是房地产投资周期  ,是 25 年左右;而社会的基础设施投资期  ,是在 56 到 60 年左右  。

            这四个小周期  ,可以理想化地看成四个波长不同的三角函数 ,随着时间的推移会一直往前走  。最终这四个向量会出现重叠——波峰重叠的地方  ,你可以理解成当时的经济很景气;谷底叠加的地方  ,经济就比较低迷 。

            总体来说 ,经济存在周期性的变化  ,而它反过来也会周期性地影响消费者心理 。通过「康波周期理论」 ,我们就可以把整个日本宏观经济的发展历程给梳理出来  ,再结合消费者心理以及企业端的变化  ,基本上就可以把整个日本的消费社会全部复原  。

            图2:日本第一消费时代(点击图片可放大)

            举个例子 ,上图是用「康波周期理论」复原的日本第一消费时代图  。红色区域代表这个周期属于上升阶段  ,灰色代表衰退阶段 。四个周期叠加的地方  ,就是消费发展的黄金周期 。

            我们先分别看看日本的三大消费时代有什么特征和业态  。在这个过程中  ,你可以思考它们分别对应着中国的几线城市  。

            日本第一消费时代(1954 年- 1971 年)总体面貌是 ,吸收前三波科技革命成果  ,社会 & 企业设备投资空前活跃  ,消费者全民奔小康 。人口从 0.9 亿上升到 1 亿  ,出生率 5%  ,人均 GDP 从 400 美元上升到 4000 美元  ,城镇化发展水平急剧上升  ,东京的地价也疯狂上涨 。

            1975 年左右  ,整个日本社会有将近 90% 的人都认为自己是中产阶级  ,这就是日本的“一亿总中流”现象  。整个社会大量生产、大量消费  ,需求同质化导致消费同质化  ,消费同质化之后就是生活方式的同质化  。

            这个时期的代表性消费品是「三大神器」:电视、冰箱、洗衣机;代表性零售业态是百货和 GMS  ,GMS = 连锁+超市+折扣店  ,主要满足「新中产」standard package 和 one stop shopping 的消费心理  。

            图3:日本第二消费时代(点击图片可放大)

            我们再看日本的第二消费时代(1971-1991)  。在 1980 年之前 ,由于两次石油危机和布雷顿-森林体系的崩溃  ,整个日本经济都很低迷 。

            与此同时  ,日本在第一消费时代经历了一个粗犷扩张时期后  ,很多企业意识到 ,对于资源匮乏的日本来说 ,低成本、低消耗和高效率的运营是至关重要的;于是  ,开始转向精细运营  ,比如柔性制造、工程管理  ,一些极具性价比的业态慢慢兴起 。

            1980 年之后  ,就是我们所熟知的日本泡沫经济时期 。这里有一些比较有意思的标志  ,比如奢侈品狂欢、房地产泡沫(比如当时银座周边的地价  ,能买下美国整个德州)  。这个时期出生率降低  ,已经出现老龄化的端倪了  。

            我们知道  ,第一消费时代同质化消费现象严重  。但到了第二消费时代  ,出现了一些阶层分化 。消费主题是从量变到质变 ,整个日本市场出现了一些不同的用户画像:

            1)注重标签的差异化 ,于是日本的潮牌诞生了  ,如 Stussy;

            2)注重个人喜好而不是别人的目光 ,「创费」萌芽开始出现 ,如东急手创;

            3)开始关注高性价比  ,出现两家代表公司  ,唐吉诃德和大创(我们一会儿会重点分析);

            4)注重精神和文化消费  ,文化和产业开始互相渗透  ,如众多文化研究所的诞生 。

            同时  ,零售业也随着变化:GMS(大型综合超市)依然是市场主力  ,但品类杀手(Category Killer)开始崛起 ,尤其是在服装、家居、家电这些品类选择深度和性价比上  ,比 GMS 更有优势  。

            另外就是  ,极致低价和极致性价比业态 ,如百元店和 SPA 业态(企业全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式)开始出现 。1985 年后  ,便利店业态强势崛起  。因为当时已经出现了差异化消费的主题 ,便利店主打高频刚需  ,动销特别快 。

            图4:日本第三消费时代(点击图片可放大)

            接着  ,在泡沫经济破碎之后  ,日本的房地产周期开始上升  ,日本又出现了一个 Golden Cycle 。

            这个时期  ,日本已经出现了人口减少的趋势  ,出生率降到 0.8% ,老年人口占比 30%  ,人均 GDP 低速增长 ,城镇化发展水平上升(主要因为老龄人口住在郊区不便) 。

            当时的消费特征是:

            1)Brandless  。从差异化时代走来  ,当泡沫破碎时 ,人们开始撕掉标签、隐藏标签  ,MUJI 就诞生于这个时期;

            2)注重高性价比  。因为收入紧缩 ,人们不再为商品的高品牌溢价和高流通成本买单  ,优衣库这样的企业才能起来;

            3)注重感情寄托和连接  ,宠物经济市场开始兴起;

            4)日本开始步入了超老龄化社会  ,养老地产和老年劳动力再回流支援等新经济开始兴起;

            5)开始步入单身社会 ,单身人口占比 35%  ,开始出现了孤独死现象 ,一些生活支援服务和便利型消费受到青睐  。

            我们来看 1990 年到 2008 年这一段时间  ,日本的消费零售业态的变化:

            第一个阶段 ,大家没什么钱了  ,在日本代表大消费升级的百货业开始迅速进入萧条;

            第二个阶段  ,便利店业态起得非常快  ,而且从时间、距离、商品的便利上转向消费者进一步提供心理上的便利;

            第三个阶段 ,极致低价业态迅速崛起  ,大创、Seria 等日本百元店收入增长迅猛 。

            而 2008 年到 2016 年  ,又有一些比较小的变化:

            1)零售企业开始进行企业并购和业态融合  ,永旺和 7&i(7-11 母公司)开始长期霸占行业头部位置;

            2)唐吉柯德这样的折扣店  ,商业模式非常抗周期  ,现金流很好  ,在经济不好的时候并购经营不善但资产优质的企业  ,业绩增长迅速;

            3)便利店业态开始积极探索Omni 渠道  ,进行线上线下的融合;

            4)在人口减少、社会人口老龄化、外国游客增加、国民收入停滞等影响下  ,日本药妆店企业开始崛起 ,成为目前日本增速最快的零售业态 。

            图5:日本零售市场业态分布

            上面这张图  ,是日本目前零售市场的业态地图 。基于它和时间机器理论 ,下图是我对中国零售市场发展的预测  。

            图6:中国零售市场未来发展预测(点击图片可放大)

            从图中可以看到  ,百货、商超、便利店、品类杀手(也包括导入 SPA 模式的企业)已经入场 ,在市场上占据稳固位置  。但在三、四线城市(对应到时间上  ,就是往前推十年)  ,线下零售基础设施不是特别发达的地区 ,便利店可能没有出来;而五、六线城市(再往前推十年)  ,只有百货和商超 ,到了农村线下则只有夫妻老婆店 。

            值得注意的是 ,整个中国市场上有一个被忽略的部分——也就是下沉市场  。这里目前线上是有拼多多  ,线下只有一些规模很小的连锁低价业态  ,还有一些夫妻老婆店  。

            中国下沉市场解法一:

            拼多多的终局可能是最懂零售的价值投资机构

            针对中国下沉市场的解法  ,我要先讲两家企业  。第一家 ,是日本的折扣店唐吉诃德  ,我称之为「线下版拼多多」;第二家  ,是日本的百元店大创产业  ,我称之为「下沉版名创优品」  。

            其实  ,拼多多的出现已经验证了下沉市场对于低价商品的需求  ,但线下版拼多多和连锁 5 元店业态尚处于缺位状态  。那我们就来看看  ,唐吉诃德是否会是中国下沉市场的解法之一  ?

            我认为  ,尾货的价格优势天然适合快速切入中国的下沉市场  ,但核心有两个点:一是  ,如何把尾货的潜在价值发挥到最大;二是 ,如何管理极为复杂的尾货商品和尾货供应链  。中国目前的零售企业皆缺乏这样的能力  ,唐吉诃德是一个好的参考样本 。

            我们先来看唐吉诃德是一种怎样的存在  。2018 年  ,其销售额超过了 500 亿人民币  ,门店数有 400 多家  ,单店销售额有一亿多人民币 ,SKU在 10 万以上 ,整个公司客流量 3 亿人/年  。

            图7:唐吉诃德的收入变化趋势(点击图片可放大)

            再来看一下唐吉诃德的收入变化趋势  ,上图中  ,灰色的线是日本的经济增长率  ,黄色的线是唐吉诃德的收入增长率  。可以发现 ,08 年开始  ,它有非常明显逆周期的特点 。

            唐吉诃德的创始人叫安田隆夫  。石油危机时期  ,他产生一个想法  ,既然很多公司开始倒闭清尾货  ,整个社会在消费降级  ,但市场上只有百货、GMS、品类杀手店等业态 ,这些业态的商品价格又做不到很便宜  ,那我能不能收尾货然后以极低价格卖出去 ?这就是他当时创立唐吉诃德的缘起  。

            他有三个营销策略一直被沿用至今的  ,也是唐吉诃德在早期致胜的法宝:

            第一个叫「POP洪水」 。拿到尾货商品  ,用手绘的海报把商品的亮点全部体现出来;

            第二个是压缩陈列  。看起来乱七八糟 ,和易寻、易买、易拿的原则相悖  ,但给你一种挖宝的感觉  ,很像拼多多娱乐式的消费体验;

            第三个是深夜运营  。夜间消费占日本整体消费的 50%  ,且市场空白  。

            单店模式跑通之后要想怎么样规模化地复制  ,建立处于 Growth 阶段的竞争壁垒  ,安田隆夫在这个阶段做了两件事情:

            第一  ,扩大自己上游供应链的规模 。正好当时泡沫经济之后有很多企业倒闭  ,他有更多可以收的尾货;

            第二  ,丰富自己的商品矩阵  。尾货商品的毛利高  ,商品占比 40%  。一般商品和爆款商品  ,占比 60%  ,但是他用市场价九折去销售  。这两点加起来 ,一个是毛利最大化 ,一个是客流最大化  ,最后实现整体盈利  。

            除此之外  ,他将管理权下放  ,设置「个人店长」制度  ,从进货、采购营销到库存管理 ,包括整个 PDCA 的流程全都是一线店员自己决定;同时 ,导入「店员battle」制度激励一线员工  。

            这使得唐吉柯德拥有了极其灵活的战斗模式  ,即使资产很重 ,但也能实现门店的规模化复制  。再之后通过既有供应链能力  ,以自建和收购两种方式创造 cross-over 业态  ,实现业态横向扩张  。

            我们知道  ,所有的零售公司都会做自有品牌 ,唐吉诃德也一样 。它首先成立审批委员会  ,主要负责从店铺收集顾客需求  ,然后给到商品研发部门  ,中国的代工厂和品牌方负责生产  ,最后通过自有物流把商品配送到门店 。

            唐吉诃德自有品牌矩阵  ,主要有三个:第一个是「情热价格」  ,这是它定位最低的自有品牌;第二个是 PLUS ,低于市场价格  ,但品质上乘;最后是 Premium  ,更为综合考量价格、品质、设计  。从数据来看  ,自有品牌贡献 11% 收入及 16% 毛利 ,这个战略是非常正确的 。

            2007 年  ,唐吉柯德收购了一家即将破产的地方 GMS 企业——长崎屋  ,因老龄化程度加深  ,深耕日本二、三线城市的长崎屋业绩严重下滑  。唐吉柯德收购长崎屋后  ,对它进行大刀阔斧的改革  ,并且做了一个融合业态叫「Mega Donki」使长崎屋成功扭亏为盈  。

            现在我们来画出唐吉诃德的「进化」过程  ,你可以看到  ,它的核心能力是「变废为宝」——卖尾货  ,收购运营不善的商业地产 ,并购破产企业  ,最后将他们变废为宝  。

            这就是一家卖尾货公司的终极形态 —— 一家零售公司越来越像一个玩价值投资的 PE 机构  。

            图8:唐吉诃德的「进化」过程

            那这也会是拼多多的终局吗  ?

            我认为  ,极致低价的商业模式是天然抗周期的  ,经济景气的时候  ,可能活得比较一般;经济不景气的时候  ,可以活得非常好  。

            所以  ,拼多多在未来扩张的过程中 ,如果从卖尾货培养出将商品、将企业变废为宝这样的能力  ,它最终形态就会越来越接近最懂零售的价值投资机构  。

             

            中国下沉市场解法二:

             

            类大创的5元店可能是中国县域经济的下一个破局点

            中国下沉市场的第二个解法 ,需要学习的样本是日本的百元店鼻祖大创产业  ,我称之为「下沉版名创优品」 。

            这里要先讲一下名创优品  ,看它未能满足的中国市场是什么  。

            名创优品比 MUJI 的定位低  ,但比我们接下来要讲的大创定位高  。你去东南亚会发现  ,名创优品的价格是大创的两倍  ,其实跟 MUJI 在 2005 年刚进中国的时候定位是一样的  。所以 ,它可以在一、二线城市利用「日本设计+中国制造」获得成功  ,打的是消费升级的旗号  ,但问题是很难下沉  。

            我们知道  ,中国一、二线城市的人均收入是三、四线的 2-3 倍;名创优品的 15 元价格带在三、四线城市难以被接受;但拼多多的定位又太低  ,在这之间就存在一个 5-10 元的价格真空地带 。

            我觉得  ,中国现在的市场可以用日本打消费降级的逻辑去做  ,类似于大创的 5 元店(所谓日本的百元店 ,折合人民币就是 6 元左右)  ,有可能是中国县域经济下一个破局点  。

            我们来看看日本百元店的进化史 。

            大创是日本百元店的鼻祖  ,百元店一开始的逻辑跟唐吉诃德比较像  ,石油危机中大家都没什么钱  ,开始追求性价比 ,大创就诞生于此  。但当日本慢慢从石油危机里恢复 ,大创也就不温不火了  。直到 1991 年泡沫经济低迷  ,大创迎来飞速增长  ,同时市场上也出现了其他百元店公司 。

            2000年左右  ,因为日本百元店的上游供应渠道多在海外  ,日元贬值使得原材料价格上涨  ,百元店又是薄利多销的逻辑  ,所以当时死了一大批小的百元店公司  ,进行了一次行业洗牌 。现在整个日本百元店的市场格局是:大创、Seria、Cando 和 Watts  。其中大创占了约 60% 的市场份额  ,可以说是一家独大  。

            图9:大创产业销售额和店铺推移(点击图片可放大)

            再来看一下大创的销售额和店铺推移  。从上图可以看出  ,大创从 1990 年到 2003 年是极速增长的状态  ,这受益于经济危机  。但是为什么在2003 年增长放缓了  ?

            原因就是  ,日本的百元店处于饱和状态  ,所以大创之后一直在做出海  ,但它的出海做的并不顺利 ,比名创优品差很多 ,也是因为出海定位没找对的问题  。

            大创商业模式的进化也有几个阶段 。第一个阶段的特点是:

            1)大创从上游批发商收购低价商品(如尾货)  ,再利用卡车进行移动销售  ,其实就是移动式地摊  。而且所有商品限定期间销售  ,让消费者一直保持新鲜感  ,这也一直融入到了大创的基因里  。大家现在去日本大创逛  ,不会发现第二家一模一样的门店 。

            2)全品 100 日元 。好处是  ,一计数方便  ,二缩短消费决策流程  ,更易产生冲动消费  。大创不管进货成本多少 ,它的核心是保证商品的质量  ,所以一部分是赚着卖  ,一部分是亏着卖  。